Moyen de communication univoque et universel, la modélisation a encore du mal à s’imposer dans les entreprises qui subissent pourtant des difficultés de communication entre des départements aux objectifs antagonistes et aux visions différentes.
Est- ce parce que cela demande un effort d’abstraction qui paraît loin des difficultés opérationnelles et quotidiennes de l’entreprise ?
Est-ce parce que dans ce monde compétitif où tout va toujours plus vite, où l’entreprise se doit d’être toujours plus flexible et rentable, s’arrêter pour décrire et harmoniser son fonctionnement paraît une tâche trop fastidieuse et trop coûteuse ?
Mais l’objectif de la modélisation n’est-il pas justement de permettre à l’entreprise d’être plus flexible et rentable ?
Quels sont les freins à la modélisation ?
Un frein culturel :
Certaines personnes éprouvent une répugnance devant cette démarche d'abstraction, qui ne paraît ni concrète, ni palpable, ni pragmatique.
Pour d’autres personnes, les procédures sont vécues comme de nouvelles contraintes loin des difficultés opérationnelles et quotidiennes de l’entreprise, qui les détournent de toute créativité, flexibilité et d’autonomie. L'outil est considéré comme gadget. Pour d’autres encore, que la concurrence et la société actuelle imposent d’être court-termistes, cette démarche ne peut être entreprise car elle est trop longue et les résultats financiers ne sont pas suffisamment quantifiables. Il n'est pas facile de définir les concepts pertinents, le vocabulaire adéquat. Cela implique le sacrifice de certains aspects du réel. De plus, alors que tout objet du monde réel est « complexe et qu’aucune description de cet objet ne peut être complète, tout modèle est « simple », car il repose sur un nombre fini de concepts et de relations fonctionnelles. De l’opposition entre la complexité du réel et la simplicité de la modélisation résulte que certains rejettent le modèle en s’exclamant: « Ce n’est pas si simple ! ». Il faut assumer la simplicité de la modélisation. Ceux qui refusent la simplicité se détournent de l’un des apports les plus précieux de la pensée : la sélection que celle-ci opère en vue de l’action efficace.
Il y a une résistance du fait de la peur du changement et de l'inconnu, des préjugés, de la peur de perdre des acquis, du besoin de sécurité, de la peur de l'écrit, de la peur de voir dévoilée une stratégie personnelle. La modélisation peut mettre en évidence des aberrations de l’organisation et des processus. La mise en exergue de ces problèmes organisationnels peut être source de conflits et de remise en cause. Cette capitalisation de la connaissance peut être également ressentie comme une perte de pouvoir et d’autonomie. Pour éviter cela il est important que la direction accompagne ces changements de manière positive.
Le retour sur investissement est complexe à calculer.
Sans objectif nous sommes condamnés à modéliser trop en détail ou trop peu pendant trop de temps. Si nous ne savons pas pourquoi nous le faisons, nous ne saurons pas quand nous arrêter et nous ne serons pas crédibles vis-à-vis des ressources que l’on va solliciter.
Il faut donc savoir pourquoi on le fait.
· Créer une documentation (temps passé*taux d’utilisation de la documentation = quelque chose proche de 0)
· Comprendre l’existant (question trop vague, particulièrement côté IT)
· Démontrer la capacité de l’outil (c’est l’éditeur qui sera content)
· Démontrer l’intelligence de l’équipe de modélisation (c’est le consultant qui sera content)
· Expliquer son fonctionnement (approche dynamique par rapport à la statique de l'organigramme),
· Concevoir son système d'information (intégrant les objectifs, les besoins, son fonctionnement en interactions avec l'environnement utilisant les TIC),
· Mettre en évidence ses risques (d'origine interne dysfonctionnements générés par son propre processus et d'origine externe par l'interaction de son système plongé dans un environnement),
· Réfléchir à des changements de son organisation (support de diagnostic, outil thérapeutique de remède aux défaillances détectées et de pronostic pour les investisseurs et assureurs),
· Concevoir sa stratégie (éclairé d'une compréhension des mécanismes d'interaction avec son environnement administratif, financier, social, technique et culturel, le management repositionnera l'entreprise dans cet environnement.
· Trouver un problème dans un domaine précis (diagnostic).
· Trouver une réponse à une question précise.
Modéliser et implémenter les processus métier permet de gagner :
En connaissance sur le système d’information
L’appropriation du modèle permet à chacun de concevoir clairement :
o le processus pour lequel il travaille et le produit que ce processus élabore ;
o son propre rôle dans le processus ainsi que les rôles des autres acteurs et les relations entre les divers rôles (notamment entre son propre rôle et ceux des autres) ;
o l’ensemble des processus de l’entreprise et leurs relations mutuelles.
o Le rôle des applications informatiques, les services rendus par ces applications
o Le modèle de données
o La terminologie référente
o Les dépendances entre les objets (applications, opération, métier)
En sécurité
o La connaissance est maîtrisée et n’est plus volatile,
o Dans les processus, le demandeur, les approbateurs sont bien identifiés.
o Les contournements possibles sont définis à l’avance.
o Dans le cas où aucun contournement n’est prévu, les intervenants ne peuvent être écartés intentionnellement du processus de validation.
En productivité
L’activité de chaque intervenant est parfaitement décrite et connue.
Les processus sont optimisés et accessibles à partir d’un point d’accès unique.
Les relances et escalades automatiques sont définies et déclenchées au bon moment.
Visibilité absolue sur le déroulement du processus.
En retour sur investissement
Le temps perdu à rechercher le bon interlocuteur est supprimé.
Les absences ne sont plus un frein au bon déroulement du processus.
Le processus ne prendra pas plus de temps que sa durée maximale du déroulement.
La modélisation pour qui ?
Certaines entreprises doivent nécessairement modéliser ; ce sont celles :
1) qui sont placées dans un contexte évolutif (concurrence, innovation technique, réglementation) et doivent donc être « agiles » ;
2) qui partagent avec d’autres entreprises la production d’un produit (partenariats) et doivent assurer l’« interopérabilité » de leurs processus.
Il est en effet indispensable d’avoir modélisé ses processus pour pouvoir les faire évoluer comme pour pouvoir les partager.
Quel retour sur investissement?
Dans tout projet, pour calculer un retour sur investissement (gain-investissement)/investissement, il faut mesurer les gains de productivité, qualité, délai. Il faut réaliser les mesures du processus actuel et évaluer les mesures cibles (de manière pessimiste pour que le ROI final soit réaliste). Pour mesurer ces indicateurs et calculer le ROI il faut nécessairement modéliser.
Comment générer du retour sur investissement?
- En améliorant l’efficacité
Intégrer des données entre les systèmes, assurer le suivi afin de garder un œil sur les processus au fur et à mesure et recueillir des statistiques. Etre capable d'automatiser le travail manuel, réduire le travail sans valeur ajoutée, réduire les stocks et autres immobilisations. D’un point de vue applicatif, analyser les redondances et repérer les applications inutilisées.
- En supprimant les intermédiaires
Permettre aux clients (internes ou externes) ou partenaires de travailler directement avec le système plutôt que de les faire transiter par un intermédiaire pour accéder à des informations ou pour lancer un processus.
Par exemple: faire saisir au client sur le site internet sa demande sans appeler ou envoyer un document qu’un employé doit ressaisir; fournir de la visibilité au client sur l'avancement de sa demande pour éviter qu’il n’appelle pour savoir si un document a bien été reçu.
- En gagnant en flexibilité
Lorsque le système est modélisé et automatisé, il y a plus de flexibilité sur l'endroit où le travail est réalisé. Quand il y a une surcharge sur un département il est possible de rerouter le travail sur des départements différentes. Lors de la modélisation, il faut identifier si le travail nécessite une interaction avec d'autres personnes ou s’il peut se faire à distance, à la maison, dans un autre bureau ou s’il peut être externalisé?
Inversement grâce à la modélisation il est possible d’identifier les processus redondants qui sont réalisés dans différens départements et de les réunir en un seul processus.
- En gagnant des parts de marché
L’autre partie de l’équation du ROI se situe au niveau des avantages concurrentiels. C’est un peu plus difficile à justifier, cela implique généralement la réduction des délais de commercialisation.
Ex : Etre capable de rendre le processus plus efficace en interne permet de réduire le temps de cycle et de réduire le délai de disponibilité sur le marché.
Le temps de cycle global de livraison sera également amélioré pour une plus grande satisfaction client.
Il est possible d’offrir un meilleur service à la clientèle - en donnant accès à d'autres médias tels que le web ou libre-service. Ceci est un élément important en termes d'avantage concurrentiel pour être en mesure de réduire le prix de revient et le prix de vente.
Il y a aussi un retour sur investissement associé à une meilleure décision. Si l’on peut accéder à l'information facilement sur ce qui se passe dans son processus, on peut prendre de meilleures décisions plus rapidement.
Y a t-il des exemples d'entreprises qui ont obtenu du ROI grâce à la modélisation?
Dans son témoignage dans la lettre de Nomia http://www.nomia.com/IMG/pdf/NL_Nomia_01_V2.pdf, Daniel Aubry, responsable du secteur « urbanisme fonctionnel» à la Direction des Systèmes d’Information de CCF HSBC écrit :
« Les processus ont une valeur ajoutée intrinsèque en étant d’une part une référence en matière de pilotage des activités de l’entreprise et d’autre part un support à l’harmonisation des pratiques, à l’évaluation et l’optimisation des ressources, à l’analyse des risques, etc. En corollaire, la modélisation des processus facilite la production des procédures et fournit les connaissances nécessaires à la conduite opérationnelle du changement. Dans le cadre de l’urbanisation des Systèmes d’Information, ils permettent à la Maîtrise d’Ouvrage de décrire sans ambiguïté le besoin métier et de fournir à la Maîtrise d’Œuvre cette expression du besoin sous forme de modèles qu’elle assimile puis transpose pour construire le système informatique »
Le DSI de Bouygues Telecom Yves Caseau écrit dans l’article www.afai.fr/public/doc/95.pdf que le retour sur investissement d’un projet d’urbanisation (modélisation et mise en place d’un SI urbanisé) varie entre 2 et 4 ans dans la téléphonie mobile. Markess a réalisé une étude en 2011 auprès de 100 entreprises. http://www.channelnews.fr/expertises/56/9214-lautomatisation-des-processus-parmi-les-preoccupations-majeures-des-entreprises.html
Il est indiqué dans cette étude qu’il y a un engouement des entreprises pour les projets d’amélioration et d’automatisation de Processus (96% des entreprises interrogées disent être dans cette démarche).
Markess cite dans le tableau ci-dessous les bénéfices obtenus par des grosses entreprises de tous secteurs (cf. tableau ci-dessous).
Exemples de projets d’amélioration et d’automatisation de processus & bénéfices associés
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Secteur
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Détail du Projet & Bénéfices
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Prestataire
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Aérospatiale
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Amélioration des processus de gestion des achats. ROI mesuré en 6 mois sur :
Saisie, contrôle, archivage (360 K€ par an)
o Suivi des demandes (300 K€ par an)
o Temps de recherche de dossier réduit de 80%
Diminution de 70% du cycle de décision global (29 à 8 jours)
Papier/courrier pour un montant significatif
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W4
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Banque
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Modernisation du traitement des dossiers de prêts, basé sur des opérations manuelles et des documents papier, avec la mise en œuvre d’un système automatisé, fondé sur une solution intégrée alliant gestion de contenu, des processus et règles métiers.
Bénéfices :
Meilleure réactivité aux besoins des clients : traitement d’un dossier passant d’une semaine à une journée
Productivité du personnel accrue
Concentration du personnel sur la relation client
Economie de 1,5 million de dollars sur 5 ans
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BM
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Industrie / Telecom
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Plate-forme de surveillance réseau et virtualisation du poste du service client. Intégration au SIG, à la base Oracle, aux services usine, à l’outil de facturation externalisé.
Bénéfices :
Diminution du cycle d'acquisition des nouveaux clients de deux ou trois semaines à quelques minutes
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Cordys
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Secteur public
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Dématérialisation et automatisation de la gestion documentaire. A terme, solution utilisée par 25 000 agents et un million de documents numérisés et intégrés à la GED chaque jour en moyenne, soit 200 millions de documents traités par an.
Bénéfices :
Gain en productivité
Amélioration de la qualité de service
Fiabilisation de l’instruction des demandes
Réduction des coûts
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EMC
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Tourisme
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Chaîne complète de traitement des factures fournisseurs interfacée avec Sage X3.
Bénéfices :
Gain d’un mois et ½ dans le traitement des factures
Diminution par 2 des ressources humaines à la comptabilité pour un volume de factures accru de 100%
Réduction des délais de paiement des fournisseurs
Plus de transparence sur l’ensemble du processus de facturation et identification rapide des écarts et litiges
Dossiers et factures fournisseurs mieux partagés entre les services concernés
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Azur Technology
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CONCLUSION
La modélisation est complexe à initier mais elle peut beaucoup apporter : un référentiel commun, une facilitation du dialogue entre les différents départements, une connaissance globale des processus qui ne dépend plus seulement des personnes, un support pour l’amélioration des processus et des applications informatiques.
Comme la modélisation est indispensable à l’amélioration du Système d’Information autant qu’elle soit réalisée de manière cohérente et collaborative. Elle permet à l’entreprise de simplifier son SI, d’être agile et de s’adapter à son environnement complexe, concurrentiel et mouvant. Maîtriser les processus métiers est plus que jamais une attente forte dans une macro économie qui accélère considérablement le besoin de flexibilité du « business model ». On pourrait appliquer au SI ce que disait Darwin pour les êtres vivants « ce n’est pas le plus fort qui survit, mais celui capable de s’adapter.»
